La trajectoire de Boeing et celle de PlayStation peuvent sembler impossibles à comparer. L’un construit des avions de ligne, l’autre vend des consoles et des jeux vidéo. Pourtant, derrière ces activités très différentes se retrouve une mécanique commune : l’écoute prioritaire des actionnaires, la recherche de performances financières et une gouvernance dans laquelle la création de valeur pour l’investisseur occupe une place considérable. À force de placer la finance au-dessus du produit, de la sécurité ou de la création, ce modèle peut progressivement fragiliser ce qui fait précisément la valeur d’une entreprise.
La comparaison doit toutefois rester mesurée. La situation de Boeing est infiniment plus grave, car les erreurs de gouvernance et de culture industrielle peuvent entraîner la mort de passagers. Chez PlayStation, les conséquences se traduisent par des licenciements, des fermetures de studios, des projets annulés et une perte de confiance des joueurs. Ce n’est pas la même échelle. Mais le raisonnement qui conduit à certaines de ces dérives présente de troublantes similitudes.
Quand la finance prend le volant
Boeing n’a pas toujours été l’entreprise que l’on connaît aujourd’hui. Pendant des décennies, le constructeur américain a été profondément marqué par une culture d’ingénieurs. Dans l’aéronautique, cette approche repose sur une idée simple : la sécurité et la fiabilité du produit doivent primer sur les impératifs financiers. Un avion n’est pas une application que l’on peut corriger après son lancement. Une erreur peut avoir des conséquences irréversibles.
La fusion avec McDonnell Douglas en 1997 a marqué un tournant important. Une culture davantage centrée sur la réduction des coûts et les performances financières s’est progressivement imposée au sein de Boeing. Le siège social a quitté Seattle, ville historiquement associée aux ingénieurs et à la conception des avions, pour Chicago en 2001, puis Arlington en 2022. Ces changements ne résument évidemment pas à eux seuls la transformation de Boeing, mais ils symbolisent une évolution de la direction prise par l’entreprise.
Chez PlayStation, la bascule est plus récente. L’ère de Jim Ryan, à la tête de Sony Interactive Entertainment de 2019 à 2024, a été marquée par une volonté agressive de développer le chiffre d’affaires, les abonnements et surtout les revenus récurrents. La stratégie des jeux-services devait permettre à PlayStation de ne plus dépendre uniquement des ventes traditionnelles de consoles et de jeux.
Sur le papier, l’objectif pouvait sembler cohérent. Dans les faits, cette orientation a donné le sentiment d’une industrie qui regarde davantage les tableaux de bord financiers que les réalités de la création. Les indicateurs de joueurs actifs mensuels, les objectifs d’abonnés, les projections de croissance et les perspectives de revenus récurrents ont pris une place considérable. Pour les équipes de développement, cela a parfois ressemblé à une partie de jeu vidéo dans laquelle le score affiché à l’écran comptait davantage que l’expérience elle-même.
La fermeture de studios japonais, la réduction de certains projets et la priorité donnée aux grandes productions à potentiel mondial ont nourri cette impression. PlayStation a progressivement semblé privilégier les projets capables de produire des revenus importants ou récurrents, au détriment d’une partie de la diversité qui avait construit son identité.
Il serait toutefois injuste de présenter PlayStation comme incapable de corriger sa trajectoire. Dès 2023, Sony avait commencé à revoir à la baisse ses ambitions dans le jeu-service, réduisant notamment le nombre de projets qu’il comptait lancer dans la fenêtre initialement prévue et affirmant que la qualité devait primer sur la quantité.
Mais les abandons et restructurations intervenus ensuite montrent également le coût d’une stratégie corrigée tardivement : plusieurs années de développement, des investissements considérables et des équipes parfois directement touchées.
La rémunération des dirigeants comme symptôme
Pour comprendre la philosophie d’une entreprise, il peut être intéressant d’observer la manière dont ses dirigeants sont rémunérés. Les objectifs inscrits dans leurs systèmes de rémunération révèlent en partie les priorités de la direction. Lorsque les performances financières, la création de valeur pour l’actionnaire ou l’évolution de la valeur de l’entreprise occupent une place importante dans les rémunérations variables, les dirigeants sont naturellement incités à intégrer fortement ces paramètres dans leurs décisions.
Chez Boeing, les dirigeants ont longtemps été encouragés à améliorer le rendement pour les actionnaires. Entre 2013 et 2019, l’entreprise a consacré plus de 43 milliards de dollars aux rachats d’actions. Cette période correspond également au développement du 737 MAX, un programme soumis à une forte pression sur les coûts et les délais.
Les deux accidents impliquant le 737 MAX, en Indonésie et en Éthiopie, ont causé 346 décès. Le système de contrôle de vol MCAS, sa conception, sa certification et l’information communiquée aux équipages ont été au cœur de la catastrophe. Dennis Muilenburg, alors PDG de Boeing, a quitté ses fonctions en décembre 2019 avec un package de départ estimé à plusieurs dizaines de millions de dollars. Pour le grand public, le signal envoyé est particulièrement difficile à accepter : une crise industrielle ayant provoqué autant de morts peut-elle réellement se solder par une indemnisation aussi importante pour celui qui dirigeait l’entreprise ?
PlayStation n’évolue évidemment pas dans cette même réalité. Aucun jeu annulé ne peut être comparé à un accident aérien. Mais la place accordée à la performance financière dans la gouvernance des grands groupes reste comparable. Comme beaucoup d’entreprises cotées, Sony intègre dans la rémunération de ses dirigeants des éléments liés aux performances de l’entreprise ainsi qu’une rémunération en actions destinée notamment à aligner leurs intérêts sur la création de valeur à moyen et long terme pour les actionnaires.
Cela ne signifie évidemment pas que chaque décision prise chez PlayStation dépend du cours de l’action Sony. Mais cela rappelle une réalité : les dirigeants d’une entreprise cotée doivent continuellement arbitrer entre les impératifs du produit et ceux de la performance financière.
En 2024, Sony Interactive Entertainment a supprimé près de 900 postes, fermé London Studio, créé en 2002, et revu plusieurs de ses projets. Dans le même temps, les objectifs de rentabilité de la division gaming sont restés au centre des préoccupations.
L’échec de Concord a illustré les limites de cette stratégie. Après plusieurs années de développement, le jeu multijoueur a été retiré de la vente seulement deux semaines après son lancement. Son budget exact demeure inconnu. Une estimation particulièrement spectaculaire de 400 millions de dollars a circulé après son échec, mais celle-ci n’a jamais été confirmée par Sony et reste contestée.
La question essentielle demeure néanmoins : comment une entreprise disposant d’autant de moyens peut-elle consacrer plusieurs années et des ressources considérables à un projet sans parvenir à identifier suffisamment tôt son inadéquation avec les attentes du marché ?
Playstation, Boeing, une même mécanique, des conséquences incomparables
Le point commun entre Boeing et PlayStation réside moins dans la tyrannie du court terme que dans la tyrannie des indicateurs financiers. Les actionnaires et les investisseurs attendent des résultats mesurables : réduction des coûts, hausse des marges, progression de la valeur de l’entreprise ou augmentation des revenus récurrents. Ces exigences peuvent être légitimes. Une entreprise doit être rentable pour durer.
Le problème apparaît lorsque la rentabilité devient la finalité principale et que le produit n’est plus qu’un moyen de l’atteindre.
Boeing a vu sa recherche et développement, ses processus qualité et sa culture de sécurité soumis à cette pression. PlayStation a, de son côté, fragilisé une partie de sa diversité créative, de ses studios spécialisés et de sa capacité à prendre des risques. Dans les deux cas, les personnes qui fabriquent réellement le produit, ingénieurs, techniciens, créatifs et développeurs, peuvent se retrouver sous pression ou progressivement éloignées des décisions essentielles.
Chez PlayStation, les conséquences sont lourdes pour les équipes et pour les joueurs : des emplois supprimés, des studios historiques fermés, des projets abandonnés et une confiance érodée.
Chez Boeing, les conséquences dépassent largement la déception commerciale ou la perte de talents. Les accidents du 737 MAX ont montré que la dérive d’une culture d’entreprise peut directement devenir une question de vie ou de mort.
L’incident de janvier 2024, lorsqu’un panneau servant à obturer une ouverture de porte s’est détaché en plein vol sur un 737 MAX 9 d’Alaska Airlines, a rappelé que les problèmes de production et de contrôle qualité n’étaient pas uniquement liés au passé. Les enquêtes qui ont suivi ont de nouveau mis en lumière des défaillances dans les processus de fabrication et de contrôle.
Les lanceurs d’alerte et les anciens employés ayant témoigné contre l’entreprise ont également mis en lumière les tensions internes autour de la sécurité et des procédures.
La comparaison s’arrête donc naturellement sur la gravité des conséquences. On ne peut pas mettre sur le même plan une crise industrielle qui a causé des décès et une crise éditoriale qui déçoit des joueurs. En revanche, il est possible d’observer une erreur de fond comparable : sacrifier progressivement la culture du produit pour répondre avant tout à des objectifs financiers. L’ironie est que cette stratégie peut finir par pénaliser les actionnaires eux-mêmes.
La situation de PlayStation permet d’ailleurs de mesurer toute la complexité du problème. La division jeux vidéo de Sony reste extrêmement rentable et a encore enregistré des performances financières remarquables. Il serait donc absurde d’affirmer aujourd’hui que PlayStation est une entreprise en difficulté financière ou au bord du gouffre.
Mais une excellente performance financière à court ou moyen terme ne garantit pas que toutes les décisions prises pour l’obtenir soient bénéfiques à long terme. C’est précisément là que se situe le parallèle avec Boeing.
À force de réduire certains coûts, de privilégier les catégories considérées comme les plus rentables et de repousser ou abandonner ce qui semble moins immédiatement profitable, une entreprise peut progressivement affaiblir son propre savoir-faire.
Boeing le paie par des procès, des amendes, une crédibilité profondément abîmée et surtout des vies perdues. PlayStation peut le payer par des talents partis, des projets abandonnés, des studios fermés et des joueurs qui regardent ailleurs. Une entreprise peut écouter ses actionnaires sans leur abandonner le volant.
Les entreprises capables de durer ne sont pas celles qui ignorent leurs actionnaires, mais celles qui comprennent que leur meilleure protection reste la qualité de ce qu’elles produisent. La rentabilité doit permettre de financer le produit. Le produit ne doit pas devenir uniquement l’instrument de la rentabilité.
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